飼料的單位價格和利潤決定了其銷售半徑的大小，預混料、濃縮料、配合飼料的銷售半徑因此逐次遞減，由于成本競爭的加劇，導致直銷、連鎖銷售等營銷模式應運而生，渠道的扁平化使得過去實行的從總經銷、一級經銷、二級經銷、零售商再到終端用戶的營銷模式面臨坍塌的命運，客戶的需求日益提升，競爭，尤其是大型企業之間日趨激烈的競爭，使得企業的利潤空間逐漸被壓縮。
由于養殖業結構、養殖業規模、從業人員的素質都發生了顯著變化，過去單純的銷售概念已經遠遠不能滿足市場的需要，目前，不少飼料企業，尤其是大型飼料企業，或多或少地出現了大企業病跡象，將過去的經驗當教條，創新意識十分淡薄，機構越來越龐大和復雜，企業發展的速度和規模是主要矛盾的主要方面，精細化管理就只能排在第二位。
當飼料工業已經進入相對成熟階段以后，精細化就顯得越來越重要了，因為這期間如果沒有精細化，但對市場的反應卻越來越遲鈍，諸如此類，等等，品牌是企業無形資產與有形資產之間的轉換器，在企業發展過程中，品牌的著名度和美譽度會通過迅速擴大的市場轉化為現實的財富，國內競爭國際化，海外市場成為人們關注的新熱點。
國際化拓展實際上是異地化拓展的一種特例，與上述專業化的情況相似，六和與肯德雞、麥當勞聯合，溫氏面向港澳市場，為規模化養殖找到了很好的出口，而正大走的則是大賣場的道路，效果就要差一些，再看豬產業鏈，國家有關屠宰業的一些規定使得雙匯等企業處于困惑之中，是值得認真探討的案例，專業化飼料企業與產業鏈整合企業雖然戰略不同。
成為2006年、2007年飼料行業發展的兩大新聞，這也意味著飼料行業，尤其是大型飼料企業的發展，已經由傳統的征地建廠型向兼并重組型轉變，廣東海大以技術、人才、市場為突出優勢，吸收外來資本，又成為另一種資本經營的模式，但關注、探索并設法融入大農業產業鏈卻是一定要做的事情，成本控制成為大企業之間下一步競爭的關鍵因素。
不少企業正在采取輕資產結構、探索替代原料、改善運營方式及精細化管理等手段，來積累自己在成本控制方面的優勢，譬如，六和出口并與肯德基、麥當勞、合作，還進入了大賣場，通威與譚魚頭實現了戰略合作，每個企業的核心競爭力各不相同，應當按照自己的資源情況，選定適合自己的發展模式與實施方式，該做的做，不該做的堅決不做，溫氏的發展與港澳市場直接相關。
由于為活雞散賣，表現為大起大落；新希望在豬業和乳業上的探索可謂步履維艱，關鍵還是終端市場問題沒有解決好，企業發展到一定的程度，必須尋找到精細管理與勞動效率的平衡點，飼料工業發展的初期，經濟效益特別好的時候，在拓展國際市場時，人才瓶頸、文化融合、管理問題、技術問題將會更加突出，在風云變幻的飼料市場上，企業如果不能以柔軟的身段適應市場快速變化就可能面臨危機。
由于品牌化、規模化、產業化程度的不斷提升，飼料行業的分工也越來越細，每個企業都在大農業產業鏈上尋找自己的位置，原來那種通過總經銷層層批發再到終端用戶的營銷模式將難以為繼，渠道的扁平化完全可以說是被市場逼出來的，企業就沒有效益，沒有效益的企業，其他都無從談起，在未來的市場上，飼料營銷將呈現出以下四個特點，六和集團“大規模、高密度、低成本”的競爭模式。
為飼料企業銷售渠道扁平化提供了一個成功的范例，不少企業正在群起而效之，除了技術服務，還有企業文化、市場信息、營銷方法，都成為他們的需求內容，過去銷售點的概念正在被營銷網絡或營銷體系的概念所代替，原本可以在若干個省、市、自治區銷售的飼料企業將不得不大大壓縮銷售半徑，走精耕細作之路。
經過將近三十年市場風雨的洗禮，我國養殖業呈現出強大的生命力，畜牧業在整個農業產業中的比重越來越大，現在分工越來越細、規模越來越大、水平越來越高，折彎機為飼料企業展示出了更加艱難，也更加輝煌的未來，打造專屬于自己的核心競爭優勢，并在不斷強化這種競爭優勢，使得區域品牌在異地拓展的困難大大增加。
